“我1992年进入恒力泰，从基层做起，到现在整整20年，这20年也是恒力泰发展史上的关键时期。我与企业一同进退，也经历了它的沉浮起落。”面对记者，杨学先回溯起恒力泰的往昔岁月，颇多感慨。如今，他已是佛山市恒力泰机械有限公司的总经理。

  他所在的此公司，是国内陶瓷机械行业的有突出贡献的公司，目前已占据国内陶瓷压砖机市场50%以上份额，2011年纳税额超过5000万元。而在杨学先刚刚进入恒力泰时，国内的陶瓷压机市场几乎被国外品牌垄断。改变绝非区区几个数字般轻描淡写。技术的沉淀、定位的清晰、市场的开拓、体制的优化、力量的整合，这些让企业在波谲云诡的经济变局中，一步步由弱到强，一点点脱颖而出。

  佛山恒力泰机械有限公司，它的发展史可以追溯到上世纪五六十年代。它的前身国营石湾陶瓷机械总厂，在社会主义公有化改造时期，由石湾手工业联社下属的几家个体五金店及一个船钉组整合组建而成。

  而在其后的整整三十年中，这家企业始终致力于生产各类陶瓷机械。但这些陶瓷机械大都停留在低技术上的含金量、低自动化的层面。

  直到1989年，恒力泰（当时的佛陶集团陶瓷机械制造总厂）研制成功中国第一台600吨级的液压自动压砖机，一举填补了国家在这一领域的产业空白。

  1983年，佛山市耐酸陶瓷厂从意大利引进第一条全自动陶瓷墙地砖生产线，标志着中国建筑陶瓷进入了迅猛发展时代。但尴尬之处在于，彼时国内陶机装备的技术水平尚不能与国外品牌一较短长。而作为陶瓷生产关键设备之一的压砖机，国内厂家与国外品牌更是无法与之抗衡。

  而当时的恒力泰管理层也正是从这种差距中看到了未来市场发展的潜力，才做出了投入自动压砖机研发的决策。“在技术的原始积累时期，对国外先进压机当然会有一些学习和借鉴，至于请国外工程师、与国外厂商联合，那是绝对没有的。因而其实是依靠自身的技术沉淀、自己的开发团队。”杨学先说。

  “那时公司上下硬是靠着一股干劲，把这个技术难关给攻下来了。”杨学先不由感慨。事实上，在恒力泰的液压自动压砖机面世以前，国内厂家只能生产手动的压砖机。“这种压机运行精准度不佳、产品的质量没保证，效率偏低，现在的一台自动压机可以抵原先十几台手动的。”杨学先介绍，在改革开放之前，由于国外机器没办法进入国内市场，手动压机还可以勉强维持。但随着国内市场渐渐打开，国外进口压机得以进入，国产手动压机相形见绌，在市场之间的竞争中节节败退。

  “虽然当时我们研发的600吨级自动压机在技术水平上还难以企及国外品牌，但在当时的历史情境下，这仍然可谓是一次飞跃。”杨学先说。而恒力泰YP系列自动压砖机的问世，也拉开了自动压机国产化的序幕。

  技术的突破并不代表市场的打开，尤其是当这种技术上的突破是相对过去而言的。而当这种比较由纵向转为横向时，呈现的又会是另一番景象。

  在上世纪90年代初期，虽然恒力泰已经攻破了液压自动压机的难题，但那时的国内市场，早已被国外进口品牌占据。而当时恒力泰的压机产品，在技术性能上还难以和国外品牌抗衡。

  外来品牌在国内市场呼风唤雨，而国产品牌当时却处于市场的边缘地位，在夹缝中求生存，这就是上世纪90年代国内压机市场的格局。“1996年之前，我们的压机业务其实一直是亏损的。因为生产所带来的成本高、维修服务成本高、产量也小。”杨学先和记者说。据他透露，到1996年时，恒力泰一年的压机产量也只在30台左右。“还不能够确保卖得出去，因为当时技术上确实与进口产品有差距。”

  而杨学先所说的差距，集中地体现在压机的稳定性上。“因为压机都是24小时不间断、高负荷运转的，不能开开停停，一停我们的客户损失就很大。所以它的稳定性是最重要的。”在其他的一些技术参数上，差距同样存在。“比如压制出产品的尺寸和规格、平整度，以及机器运转的精确度、速率。”

  在这样的情形下，恒力泰是依靠压机以外的别的业务来支撑企业的。“球磨机、窑炉、喷雾塔，这一些产品的技术上的含金量相对低一些，但当时却是我们的利润来源。”杨学先说。

  在获得盈利之前，自动液压压砖机的研发需要大量的人力、资本投入，但惨淡的市场销售情况却让它成为当时恒力泰的一大负担。是继续投入还是把项目拿下，成为了摆在当时企业决策者面前的一道难题。继续投入，有很大的可能是没有回报的黑洞；而把项目拿下，企业还可以依靠别的业务盈利。

  “我很佩服当时公司领导严国兴的胆识和魄力，顶住压力没有把压机项目拿下来。我记得在1994年，他让我们把主要精力放在压机的研发上，而且反复强调压机才是公司未来的发展趋势。”杨学先说。在杨学先看来，这等于明确了企业的发展定位，而这也成为恒力泰发展历史中的一个关键节点。

  持续的研发投入与技术攻关，让恒力泰渐渐守得云开见月明。1996年，压机业务终于转亏为盈。“这又进一步坚定了我们做压机的信心。同时我们得知，其它产品与非公有制企业竞争难有优势，因此慢慢退出。到1998年时，别的业务基本都停掉了，完全专注于压机生产。”

  通过梳理恒力泰的发展脉络，回溯这家陶瓷机械领军企业的成长史，可以从中提炼出三个关键词：定位、坚守与整合。而在笔者看来，这也是它一步步由弱到强的崛起之道。

  首先是定位。这个原本只在市场营销学中大范围的应用的概念，如今慢慢的变多地应用在了其他领域。而对于一家公司的发展而言，定位同样至关重要。恒力泰在陶瓷压机领域的成功，首先得益于定位的精准和明确。

  从恒力泰研发成功液压自动压砖机，到获得市场回报，用了7年时间。在这段时期里，企业的发展定位终归是一个不容回避的命题。

  对恒力泰来说，继续依靠其他陶瓷机械盈利，还是专注于压机研发，在当时是一个不得不作出的抉择。而这又涉及到对行业与市场发展的新趋势的研判，如果当时的企业决策者因为连续几年的亏损，而让压机项目下马，那么恒力泰的发展轨迹就会截然不同，也许就没有今天的恒力泰。

  笔者由此想到另一个例子：三一重工这家国内重工行业的领军企业。在三一重工的挖掘机项目投产之初，也面临严重亏损，而正是三一董事长梁稳根力排众议，才将挖机项目保留下来，这也为三一日后的发展奠立了基础。

  第二个关键词则是坚守。在将压机生产确立为主业之后，恒力泰的市场局面并未很快打开。按照杨学先所言，直到2003年以前，外资品牌仍然在国内市场占据优势。而要在竞争中掌握主动，则必须在技术上迫近与国外的差距。这样的技术积累需要时间去沉淀，需要耐得住寂寞、经得起诱惑的坚守。这种诱惑来自于各种“来钱快”的行业。在与笔者的交谈之中，杨学先亦坦言，恒力泰的上下游客户中，不乏涉足房地产、金融等领域的先例。但恒力泰始终坚守压机制造的主业，而正是这样的坚守，让恒力泰在市场形势的风云变幻中稳步前行。

  除了定位与坚守，整合同样重要。当国内的压机市场经历了多种品牌的割据混战后，科达机电与恒力泰脱颖而出，行业也在这种市场选择的大浪淘沙中告别过去的野蛮生长。但价格战却让两家陶机巨头险些偏离既定的发展轨道。说到底，这样的竞争是一种“竞底”，而非“竞优”，如果为压缩成本而牺牲产品的质量，未免得不偿失。

  所幸的是，两家企业最终没有陷入恶性竞争，而是通过资本纽带进行了整合，而行业生态也在这种整合中趋于稳定和有序，这也为国产压机开拓海外市场、走向世界创造了条件。

  对于一个行业而言，市场集中度过低、资源分散并不一定是好事，这种格局有可能让企业陷入低层次、低水平竞争的困囿之中。技术的研发、产品的创新，无不以资源的投入为代价，而行业的洗牌与整合不可避免，这是市场规律的必然，也是行业生态演进的需要。

  尽管恒力泰的压机业务已经扭亏为盈，但在2000年以前，国内市场的局面依然没有打开，而要在已被外资品牌所垄断的市场中撬开缺口，却殊为不易。

  “当时进入内地市场攻城掠地的品牌，大多数来源于意大利、德国、日本，而其中尤以意大利品牌最为强势，直到现在，萨克米也还是全球陶瓷机械行业的顶级制造商。”杨学先告诉记者。

  “想在国内市场上把外资品牌击倒显然不是一朝一夕的事，只能一步一步在技术上缩小与他们的差距。”在杨学先看来，这是一个厚积薄发、滴水穿石的过程。而技术上的持续提升，恰是贯穿恒力泰发展历史的一条主线吨级液压压砖机推向市场，吨位提升的背后则是技术的支撑。同年，恒力泰成为2000年首批国家火炬计划重点高新技术企业之一，大型压砖机研发也被纳入国家重大技术装备国产化创新研制项目。

  效果开始显现，冰封的市场逐渐解冻。“原先许多陶瓷企业都不考虑用国产压砖机，直接不考虑。但随技术差距越来越小，再加上我们产品的价格上的优势，他们在试用过我们的压机后感觉还不错，渐渐就认可了。”杨学先说，“但前提是技术上要过硬，压机就是这样，品质不过关，你送给客户他都不要。”

  事实确是如此。在国内，除了恒力泰、科达机电等陶机领军品牌，前后涉足过压机制造的企业不下10家。这一些企业分布在福建、浙江、四川、湖南、河北等多个省份，但能最终坚持下来的却寥寥无几。“有些企业虽然推出了产品，但由于技术性能不过关，产品销不出去，很快就退出了。”杨学先坦言。

  当恒力泰在研发技术中默默积蓄力量的同时，市场的机会窗口也悄然打开。伴随国内住房货币化改革的持续推进，房地产市场上被压抑的需求开始爆发，在政策红利的持续释放中，房地产业进入“黄金时代”。而与房地产业关联性极高的建陶行业也迎来蒸蒸日上，市场“蛋糕”越来越大。

  “从外部因素来看，这对我们的市场拓展是一大利好。就国内市场而言，从2003年开始，我们在与国外品牌的交锋中渐渐占据主动。”杨学先和记者说。这种主动，来源于保持价格上的优势的同时提升技术上的含金量，也就是性价比的优势。

  “当时国外不少品牌都是整机原装进口，成本摆在那里，价格下不来，而品质未必比我们的产品好，客户自然会转向。”在杨学先看来，2003年2007年是外资品牌在国内遭遇滑铁卢的时期。“日本、德国、意大利的一些制造商，要么就是直接倒闭了，要么就是被兼并了。2007年在国内还有销售的外资品牌，就只剩下意大利的萨克米了。”

  在此期间，国内以科达机电、恒力泰为代表的国产压机品牌异军突起，逐步“收复失地”，打破了国外陶瓷压机品牌对国内市场的长期垄断。

  2006年，恒力泰完成转制，国有资产与股份全面退出。通过管理流程的优化、人事任用的调整，企业先前被压抑的活力进一步激发出来。在转制完成后的第一年，恒力泰压机产量就接近之前两年产量的总和，市场占有率也大幅跃升。

  在外资品牌从国内市场败退的同时，国内的陶机巨头恒力泰与科达机电双雄并起。在市场之间的竞争之下，国内陶机行业的格局发生演变，两家陶机巨头形成分庭抗礼之势，在国内市场中展开激烈角逐。国产品牌与外资品牌的竞争逐渐让位于国产品牌之间的竞争。

  但问题也随之而来。为了扩大市场占有率，双方的竞争不自觉地被导入了价格竞争的轨道。“2008、2009年，两家大打价格战，压机的价格一直往下掉，利润空间一点点被压缩，最厉害时价格降幅达到10%。”杨学先坦言。

  陶瓷压砖机整体价格下滑，受益的看似是下游陶瓷生产企业，但事实上并非如此。“当时一些有远见的客户非常不愿意看见我们打价格战，因为陶瓷压机的成本摆在那里，他们担心这会累及产品质量。”杨学先解释说。

  事实上，陶瓷企业的购入生产设备往往是一次性投资，压机的质量与稳定性是他们第一先考虑的因素，对价格的敏感程度反而并不高。在当时的情境下，两家企业的决策层都在担忧同一个问题：两家企业难以从价格战的泥淖中抽身，导致研发投入减少，产品创新不足，而让外资品牌坐收渔利。“好不容易从外资品牌中抢来的市场占有率有可能得而复失。”

  潜藏的风险让两家企业的决策者同时寻求改变。“与其在价格战中两败俱伤，不如联手谋求共赢。”杨学先说。这样的共识促使两家企业坐到一起，共同商讨整合的可能性。

  2010年4月29日，科达机电公布了《吸收合并佛山恒力泰机械的预案》，并上报国资委、证监会审批，真正开始启动并购程序。

  2011年12月16日，科达机电发布了重要的公告，为收购恒力泰49%股权而定向增发的市值约3.914亿元股票，这些股票于次年12月上市，至此科达机电与恒力泰收购案尘埃落定。

  “合并之后，在股份上恒力泰与科达是一家，但在经营上是独立的，一直都是两个品牌。”杨学先表示，“保持适度的竞争对两家企业，对客户、对整个行业都有好处，而我们也可以将更多精力放在海外市场的开拓上。”

  在两家陶机巨头谋求整合的同时，国内的市场环境也已发生改变，而触发因素则是2008年全球金融危机。国家为拉动经济而采取的扩张财政与宽松货币政策，让国内的房地产市场触底回升、重回涨势。国内建陶产业亦迎来又一波发展牛市，为满足激增的市场需求，恒力泰的压机产量也在20092011年“井喷”，三年翻了一番。

  “爆发性增长过后，我们预计国内市场在未来几年，将呈现平稳发展的态势。”杨学先说，“在国际市场上，萨克米等国际巨擘依旧强势，想要逐步走出去，我们应该直面与他们的竞争，而这也是我们的发展空间所在。”（文/齐航 黄艳姿）