总部位于中国广州的视源股份，在过去的十年间取得了飞速的增长，经营规模及净利润都逐步扩大：营业收入从 2011年的11亿元增加到 2020年的 170 亿元，净利润从2011年的0.52亿元增加到 2020年的19亿元。

  这家公司的发展还鲜明地体现了第二条增长曲线：液晶显示控制模块的研发生产是视源股份的起家及主营业务，市场占有率多年来稳居全球第一；2008年推出的“希沃”教育信息化产品，2015年推出的会议信息化产品，实现了快速的业绩增长，如今为公司贡献了近50%的营收。或许正是由于这样的成功经验，视源股份管理层很看重内部创业。

  广东有这样一家科技型企业：“老板不管事、员工不打卡、工资自己定、岗位随便换”，却将自己的主营业务做到了全球行业的翘楚。

  不可思议的是此公司的创始人却低调得过分，就连在上市敲钟如此重要的场合都集体“玩失踪”！

  公司近2000名员工，从来不打卡，也没有KPI考核，岗位随便换。更神奇的是，每个员工都把公司利益放在第一位，尽心尽职。

  2016年1-6月，此公司净利润高达3亿多，仅半年时间就完成了2015年90%的净利润业绩！

  这家神秘的中国公司叫视源股份，成立于2005年12月，是一家以显控技术为核心的智能交互解决方案服务商。

  视源的“第一位员工” 孙永辉军人出身，曾经和师傅一起研究出中国第一辆无人驾驶坦克。

  2001年南下广州之后，孙永辉加入广州乐华从事技术管理工作，不幸的是，几年后广州乐华的母公司陷入经营困境，董事局主席希望孙永辉能带领一个团队再撑一年，自负盈亏，支持停牌中的母公司重组。“董事局主席非常有人格魅力，而且对我有知遇之恩，我承诺一定会尽力。”孙永辉说。

  一年多之后，任务完成时，他们的想法是将业务 100% 出售，然后去打工。“我们都是工程师出身，不懂经营，创业不是我们的选择。”孙永辉说。但由于种种原因最后没有出售成功，他们才不得不硬着头皮继续走下去。

  自己亲眼目睹自己所在的企业衰落的经历，让孙永辉感触很深。他指出，广州乐华及其母公司有很好的基础，也有非常多优秀的人才，但公司人力资源在有些决策上是拍脑袋的，缺乏科学的流程。

  在管理上，对数据重视不足，比如库存问题；同时公司成本控制不良，部门间内耗也比较严重。

  从那以后，孙永辉就梦想就创立一家理想的公司，选育人才要适度宽松，企业管理要简单化和民主化，对数据要严控，尽可能的避免前人所犯的错误。

  同时，孙永辉在部队呆过，他深深地感受到了军方在后勤保障、协调机制、团队组织与执行力等方面的出色。

  2005年12月，孙永辉和另外两位好友一起创立了视源股份，因为在广州乐华的经历，他们干起了熟悉的TV板卡生意，说的通俗一点，就是TV电视部件供应商。

  一般人创业想的都是怎么扩大业务，怎么做得更好。但视源的创始团队不是，他们看的更高更远！

  全世界的TV电视市场规模最多2亿多台，总价值不过200亿，即使占领了1/4市场，撑死了不过50亿！

  在一次办公室搬迁过程中，他们发现大的投影幕布搬动很麻烦，于是启发了他们做设备一体化的智能演示产品。

  2009年，创意变成现实，视源创立了信息化教育服务品牌希沃seewo，做的就是设备一体化的智能演示产品。

  自2012年夺得行业销量冠军后，希沃教育交互智能平板年年蝉联行业第一。据奥维咨询报告数据统计，2016年上半年希沃依然以29.5%的销量份额领跑这个细分行业。

  现如今，视源已孵化出12家业务子公司，它们集中在液晶显示主控板卡、工业电源、交互智能平板、移动智能终端、智能机顶盒等产品的设计、研发和销售。

  视源股份在总结了乐华失败的原因后，立志要创立一家不同的企业，孙永辉观察到随着中国经济社会的发展，逐渐会步入老龄化社会，加之98年大学扩招之后，形成的工程师红利，因此企业从创立之初就定位为只做研发和销售，中间的制造环节外包。

  由于公司一半以上的员工是从事研发的，为了激发员工的创造力，孙永辉在公司的激励机制上下足了功夫。不仅有本身主营业务方面的开发团队，还有许多孵化团队也一起共享实验室，主攻新产品的开发。 视源电子相关研发负责的人介绍，这是其独特的创新 体质 —内生孵化。

  作为高科技企业，视源电子超过 60% 的员工为研发技术人员，除了广州的总部，还在上海、深圳、香港和海外设有技术服务中心。一名正致力于智能家居新品研发的年轻工程师和记者说，公司人员的平均岁数不到 28 岁，年轻人时常冒出新点子，但是年轻人也有 三缺 —缺钱、缺渠道、缺市场，而这正是视源最大的优势。

  视源科技总经理王毅然说，“创新可以是同行的初创企业，也可以是企业内部员工的创新试验，我们都鼓励 ”。

  视源电子的内生创造新兴事物的能力无疑令人艳羡，但激发其内部创新人才活力的秘诀却并不易学。对此，孙永辉分享了一个故事。“有一次一个小伙子说最近无法静心工作。”孙永辉说，原来深圳一家互联网巨头在联系他。

  “他说我想去看看，这不是要跳槽嘛，但我们企业的规则是强调自由，他的部门经理说要不派个车给你吧，于是就派了辆奔驰，送深圳去了。”孙永辉笑言，“这件事情之后的两个星期，不断有那家互联网公司的人来视源电子面试，我们一共录取了三四个，都是这小伙子勾引过来的。”

  在创业步入正轨之后，视源电子最初的几位创业者的股份逐步降低，大部分都配置给了值得拥有它的员工。企业内部共有超过 100 名员工成为了公司股东。

  视源电子内部有一个共识，企业不应是几个创始人的企业，而是每个为之付出了心血的人的企业。视源电子以一系列管理制度把员工变成 合伙人 ，每季度拿出净利润的 10% 左右作为员工奖金，每年净利润的 30% 作为股东分红，以此为公司发展撒播创新的种子。

  视源在激发员工潜能方面，敢于大胆放权，曾经一位视源股份的创始人分享过这样一个故事:有一位女工程师和 HR 说，她不喜欢写代码，喜欢画画，于是公司就让她想自己 ( 画画在公司 ) 能干什么，然后她就成了视源工业设计团队的创始人。在那以后，企业 VI 和 CI 也慢慢搞起来了，这一切，都是缘于她的喜爱和内心动力。

  视源的公司治理机制与别的企业有很大的区别。“我们都说好了，六个实际控制人，谁都不当总经理也不当董事长。”视源六大实际控制人之一的黄正聪接受长江商学院采访时表示。

  为了保证企业的正常运转，避免在大多数企业常见的创始人一言堂现象，视源采取高管轮岗制。包括董事长和总经理在内的高管都是内部培养或外部引进的职业经理人，六个实际控制人并不会干预企业日常经营。

  “视源股份的董事长、CEO都是有任期的，一般是3-5年一个任期”。黄正聪表示，别的公司是做得好继续留任，而视源股份的做法是：如果做得好能提前从岗位退下来，如果做得不好才需要做满5年。换句话来说，总经理和董事长是来处理问题而不是享受待遇的，董事长没有特权只有责任。

  一是员工参与共治的管理机制，这种机制源于视源推崇自由、平等、包容、分享的管理理念。视源内部推行扁平式的组织架构，各层级之间强调业务责权划分、而没有上下级领导之别。在企业内部进行业务研讨时，“汇报”、“领导”等词汇是不允许出现的。员工有任何创新思路及意见时，不用层层上报，可以直接和公司任何一个高层管理人员进行讨论。

  “在新员工入职的会议上我们一般会直接把手机号码公布给大家，如果大家有任何新的想法可以直接联系到我”，黄正聪说。快速直接的反馈机制大幅度的降低了传播阻力，保证了内部信息的高速传递，提升了员工的工作积极性与创造性的发挥。

  二是在公司的重大事项上基本是集体决策。公司的重大决策不会过度倾向于董事长、CEO或者某个人的意见。尤其是在对外投资等重大事情的决策上，首席财务官、董秘、首席风控官、法务总监4人有一票否决权。

  因为他们才是对应领域的专家，而董事长、CEO反而没有这项权利。”此外，前六大自然人股东也签定了一致行动人协议，确保了企业重大事项决策机制的正常运转。在每次企业要做重大决策之前，六大自然人股东通常的行为方式是首先进行充分的沟通和协商，达成一致意见，然后再做投票表决作出最终决策。

  三是利益共享的股权激励机制。视源公司的股权结构比较分散，没有一股独大的大股东。前三大股东持股很接近，都是11%-12%左右。“天下总有能力比自己强的人，让能力和贡献超越自己的人在股份比例上超越自己，为公司创造更大价值。只有把股权真正让给创始团队，这才会让他们感觉到是自己的事业，不要做反人性的事情，要切实为大家考虑。”

  正是这样的理念之下，视源才能不断吸引有能力的优秀人才加入。以黄正聪先生本人而言，他也并不是视源最早的创始人，而是视源股份外部的合作伙伴。因为认同视源的发展理念和公司前景加入团队，最终由于对公司的突出贡献成为公司的实际控制人之一。

  能力和贡献是报酬及股权分配的依据，视源的招股书中明确表明，人才是公司发展的核心因素，公司很注重员工收益与贡献的匹配，公司股东根据员工的贡献内部协商是否引入新股东或现有股东对所持股权比例做调整。直到今天，视源仍然不断以股权激励的方式对表现突出的员工做奖励。

  从一家提供零部件的小工厂，到如今在国际上举足轻重的有名的公司，过去十几年，视源股份的腾飞主要仰仗两大“法宝”。

  首先是重视研发。视源股份研发人员占比常年在50%以上，技术人员是销售人员的两倍以上。对研发的重视，使其拥有了6700多件专利，其中1600多件是发明专利。这在国内企业并不多见。

  为了让员工没有“后顾之忧”，孙玉辉不仅为他们提供食堂、健身中心、剧院、音乐厅、幼儿园等设施，还为职工本人和家属提供健康体检等保障。

  而孙永辉作为“一家之主”，也以大家长的形象，激励员工努力工作，为企业创造利润的同时，也为自己争取更好的生活。

  为此，他甚至将业绩考核、奖金分配的权利交给员工自己。2020年，视源股份在职工工资、奖金、福利等方面的投入达到15亿元以上。

  2021年上半年，受上游供应链短缺带来的“缺芯少屏”现象，视源股份遭遇业绩突变。去年中报发布后，其股价单周内最高跌幅近18%，市值蒸发约200亿元。

  但即使如此，孙永辉依然坚持对人才和研发的投入，尽管500名员工带来的1.07亿元社保费用的增加、实施股权激励计划支付1.55亿元的股份费用，以及一如既往的研发高投入会让净利润一栏不那么好看。

  所幸到2022年，随着原材料价格的缓和与公司对部分整机产品的提价落实，视源股份的营收和利润又重新再回到了快速地增长的轨道上。

  近年来，视源股份积极开拓海外市场，而这已成为公司增长最快的板块。据统计，2016年—2021年，其国外市场营收年均增速超过40%。有媒体测算，若按照96%的增速线年，海外收入将占到视源总收入的一半以上，且毛利率不低于国内水平。

  如今，欧美发达国家以及众多发展中国家对教育信息化的投资正在兴起，视源股份也在招兵买马加紧布局。我们有理由相信，依靠人才、研发驱动，手握数千项专利的视源，在将国内的成功经验复制到海外市场上，前途无量。

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