名创优品:站在“世界十字路口”的中国品牌
时间: 2024-07-02 11:29:48 |   作者: 上海五星体育在线直播f1-案例

 

  

  名创优品成立于2013年,目前已成为全世界最大的自有品牌综合零售商,精准定位潮流生活商品领域,凭借完善的供应链体系和极致性价比突围,为年轻人提供好看、好玩、好用的产品。从2015年在东南亚开出第一家海外门店开始,名创优品的足迹已经遍布全球107个国家和地区,截至2023年9月末,名创优品海外门店数超过2000家,占其全球门店总数的近40%。海外市场也成为名创优品新的增长点。名创优品是如何推动全球化的?2023年12月16日,嘉宾派・广州站访学走进名创优品,名创优品董事会主席兼首席执行官叶国富为校友们带来了《迈向全球化超级品牌》的授课,讲授了名创优品的全球化历程及方法论。以下,enjoy~

  在“世界的十字路口”开一家近千平方米的门店租金是多少钱?在嘉宾派访学现场,名创优品创始人叶国富告诉我们:“一个月35万美金,折合人民币200多万,一年将近3000万。”

  美国纽约时代广场素有“世界的十字路口”之称,年均人流量逾5亿次,是全球最具潮流感的地标。2023年5月20日,名创优品全球旗舰店在这里开业,成为首个入驻纽约时代广场的中国品牌。开业当天,门店外消费者从早上9点就开始排起了长队。当天,该门店销售额突破55万元人民币,创下全球门店的单日销售新高。

  谈起在纽约时代广场开店的事,叶国富难掩自豪之情,“我们是那条街唯一一个中国品牌,亚洲品牌都很少,绝大部分是欧美品牌。”

  在更多业内人士看来,名创优品全球旗舰店入驻时代广场,可以看作是中国品牌全球化的一个里程碑。从2015年,名创优品开启全球化战略第一步,至今已经覆盖107个国家和地区。截至2023年9月30日,名创优品全球门店数达6115家,其中海外门店超过2000家。

  如今,这个年轻的品牌,正在通过深度链接全球消费者,成长为中国企业出海的一个时代样本。

  事实上,名创优品初次出海,更多带有偶然色彩。时间回到2015年,那时名创优品刚刚成立两年,在国内开出了1100家门店,市场渗透率并没有触及天花板,叶国富对于海外市场也没明确的规划。

  最初相中名创优品这个品牌的,是一群来广州旅游的东南亚华侨。他们发现名创优品的门店生意很好,就将其运营模式复制到东南亚,顺理成章地成为名创优品的第一批海外代理商。而那时的东南亚市场,还不是中国企业出海的热土。

  得益于东南亚当地海外团队的精心运营,名创优品首次出海便尝到了“甜头”。以印尼市场为例,2017年2月,印尼三家店同时开业,不到10分钟货架上的产品全部销售一空,远远超出当地团队的预估。原本名创优品计划在印尼一年开出30家门店,这被外界已经视为不可能,最终名创优品在当地一年开出了100家门店。

  在东南亚市场验证了模式的可行性后,名创优品开始将市场拓展至大洋洲、中东、拉美、北美、欧洲市场。2018年初,叶国富提出“百国千亿万店”的目标,即进驻100个国家,开1万家店,年出售的收益1000亿,公司随之进入高速扩张阶段。疫情爆发后,名创优品又进一步加大了对北美和欧洲的投入,把店开到了英国、意大利、法国、美国等地。

  初入一个国家或城市就要高举高打,是名创优品一套通行的做法,具体表现在海外门店的选址上,名创优品通常选在人流量大的商圈。而海外门店旗舰店的地址,则是与纽约时代广场类似,多选址在著名地标和核心商圈。叶国富在嘉宾派课堂上,就曾直言不讳:“要做全球化的品牌,就一定要占领全球最顶级的商圈。”

  2023年11月10日,名创优品英国旗舰店在世界顶级商圈伦敦牛津街正式开业,占地近3000平方英尺;此前,在纽约时代广场、纽约曼哈顿第五大道、巴黎老佛爷百货、迪拜购物中心等海外顶级商业街区,名创优品都陆续亮起了招牌,在一些门店的旁边,汇集着众多国际高端时尚品牌如爱马仕、LV等。

  第一,很多海外的顶级商圈过去很少有中国品牌入驻,名创优品以看似反差的形象入场,具有很强的冲击性,能够迅速占领用户心智。

  第二,建立竞争壁垒。类似的顶级商圈,为提升整体业态的丰富性,通常只会引入一家同类型的商家,名创优品先入为主,其他同类型的品牌很难跟风入驻。

  第三,与世界大牌做邻居,能改变中国商品过去“低质廉价”的刻板印象,同时极致性价比的产品,又可以让名创优品脱颖而出。

  所以尽管这些顶级商圈看似租金价格高昂,但名创优品的ROI却相当可观。叶国富告诉我们,纽约时代广场全球旗舰店,虽然月租金高达200多万元,但现在平均每月营收已达到了1000多万,刷新了全球单店销售记录。“不仅能轻松覆盖高昂的租金,还能带来可观收益。”

  在门店的运营上,针对不同国家的市场情况,名创优品主要采取三种经营模式:直营、加盟和代理模式。

  直营模式,即在当地建立控股子公司,开设直营店铺作为试点和标杆门店。通过该类方式,企业能更有效、更直接地获得当地消费者的洞察和有效运营方式。

  加盟模式,加盟商需承担门店租金、员工工资等经营成本,并向名创优品支付品牌使用费、装修费等,营业额按照特殊的比例与名创优品分成,名创优品则在员工素质培训、门店管理、仓储物流等方面给予支持。目前印尼市场主要是采用了此种模式。

  代理模式,则是与当地代理商合作,名创优品向代理商供应商品,根据代理商的需求针对性开发产品。代理商全权负责在当地的运营,在产品选择、进货量、终端定价、营销等方面拥有更多自主权。在该模式下,名创优品更多起到建议和监督作用。

  在人口基数大、发展的潜在能力足的国家,名创优品通常会以直营模式进入当地市场,目前美国、加拿大、新加坡、越南和香港地区是以直营模式为主,其他大部分地区则采用代理模式。

  直营模式下,商品销售的毛利率更高,能为公司带来更多的营收和利润。例如美国市场主要是采用直营模式运营,如今虽然只有100家左右的门店,但慢慢的变成了名创优品海外营收贡献最多的市场。代理模式则能让名创优品能以更轻的方式拓展市场,迅速在海外扩张。在超过2000家名创优品海外门店中,只有不到10%的门店为直营门店,超过90%的门店是海外代理商门店以及加盟店。

  2023年初,名创优品宣布进行全球品牌战略升级,笃信“大店创造大业绩”的叶国富,在全世界内推行“超级门店”发展计划,构建全球旗舰店、国家旗舰店和城市旗舰店/形象店三个层级的超级渠道战略,以“超级门店”作为迈向全球化超级品牌的关键驱动因素。

  从2015年在东南亚开出第一家海外门店开始,8年里,名创优品的足迹已经遍布全球107个国家和地区,海外市场也成为名创优品新的增长点。2023财年,名创优品海外市场实现了38.2亿元人民币营收,占公司总营收的1/3。

  随着新消费时代来临,IP联名慢慢的变成了品牌叙事的核心驱动力,是当之无愧的“流量密码”,许多品牌借势IP联名提升了产品知名度,精准触达了不同的目标受众,而名创优品则是业界公认的“IP联名大佬”,也是其能走向全球化的重要原因之一。

  迪士尼全球总裁罗伯特·艾格有次曾到中国和叶国富见面,饭局上,罗伯特·艾格问叶国富,为什么你能把名创优品开到全球?你的底层逻辑是什么?

  叶国富回答,“名创优品能走向全球,最核心的原因是我们开创了IP联名专卖店化走向全球,而且我不是一个IP,我是把全球80多个有名的IP融合成一个店,做成一个商业模式,我们是模式创新走向全球。”

  名创优品先后与迪士尼、三丽鸥、漫威、皮克斯等80多个全球知名IP建立版权合作,孵化了包括DUNDUN鸡、PENPEN、中国熊猫等多个原创IP。通过构建“超级IP”持续巩固竞争优势,这是名创优品作为IP联名大佬的护城河,也是名创优品生意的增长点和驱动力。

  在美国,名创优品的迪士尼系列、哈利·波特系列、Hello Kitty系列的IP产品都颇受欢迎。其中美国市场中IP产品的销售额占比已经高达75%,他们还会经常收到粉丝来信,提议名创优品与自己最喜欢的某个IP合作。

  以去年大火的电影《芭比》为例,电影上映前,名创优品与美泰公司就芭比的IP授权达成了合作,开始设计芭比的系列联名产品,为配合电影宣传,相关这类的产品被空运到美国的名创优品门店,产品上架后迅速被抢购一空,不到一周的时间售罄率就已超越60%,而通常情况下,名创优品的IP产品上架一个月后的售罄率大多在40%上下。

  为什么要跟全球IP联名?叶国富认为,“跟IP联名,能够打破产品创新的天花板,因为各位明白迪士尼是全球最顶级的创意公司,我跟它联名,相当于借用了全球最顶级的创意人才。”

  在叶国富看来,美国人可以不认识名创优品,但是一定认识迪士尼、认识芭比等这些知名IP,这样名创优品的产品就可以迅速“混个脸熟”,建立和消费者之间的亲切感,通过这一些IP联名产品买名创优品,美国的市场就打开了。所以,IP联名是核心抓手,通过IP联名带动品牌,然后拉动产品的增长。

  所以名创优品在选择合作IP时,也会考虑到IP的全球普适性,选择在全世界内都比较知名的、有庞大粉丝群体与影响力的IP进行联名,争取一个IP就能做到全球通吃。因此,名创优品每年关于IP的授权费也是一笔不小的支出。叶国富在课堂上透露,“我们每年光给迪士尼的授权费,就超过了1亿元。”

  叶国富以杯子为例解释IP联名的魅力,“同样是杯子,我可以变成很多IP,让你不断地买。今天跟漫威联名买一个,明天跟可口可乐联名买一个,后天跟芭比联名再买一个。如果你不联名,顾客一个杯子可以用10年。但是通过IP联名卖杯子,就能不断地刺激消费者来买。”

  IP联名设计也能大大的提升产品的毛利率。因为叠加了IP,名创优品的商品在保证性价比的同时,还有溢价空间,这样也让商品的毛利率得以持续提升。“很多IP新品的价格,比非IP同种类型的产品提高了30%以上,依然受到追捧。”叶国富说。

  作为一个中国本土品牌,是怎么说服迪士尼、漫威这样的头部IP企业合作的?叶国富透露,与迪士尼合作是名创优品IP开发的关键一步。

  为了争取迪士尼,叶国富亲自出马,花了半年以上的时间去沟通。当时叶国富还跟在美国的团队说,拿不下迪士尼就不要回国了。在长时间的“软磨硬泡”下,迪士尼对名创优品进行调研,发现了名创优品的规模优势,才开始尝试合作。拿下迪士尼之后,漫威、皮克斯的合作变得水到渠成,后来的名创优品几乎每个月都有新的IP开发计划。

  在叶国富看来,IP联名专卖店化让名创优品开创了一个新品类,“好比苹果开创了智能手机走向全球,特斯拉开创了电动汽车走向全球,耐克开创了运动品牌第一走向全球,乐高开创了积木走向全球。如果我们名创优品不走IP联名,卖普通的中国货,我就走不向全球。”

  得益于IP联名的势能,也因此,2023年上半年,名创优品将自己的品牌定位升级为“以IP设计为特色的生活好物集合店”。

  在嘉宾派的访学现场,当学员问起,名创优品卖到海外的产品是如何保证“名创价格”的?叶国富认为,主要依托于中国极具性价比的供应链优势。

  依托中国强大且完善的供应链,名创优品拥有超过1100家的前端供应商,主要分布在珠三角、长三角和华中两湖地区。与其他消费品牌不同的是,名创优品的优点是对中国供应链差异化且高效的整合运用。

  在供应商选择方面,名创优品每个品类都只选头部供应商合作,其中不少是国际大牌的代工厂。例如彩妆选择莹特丽(雅诗兰黛、兰蔻的代工厂)、科丝美诗(香奈儿、欧莱雅的代工厂),香水选择奇华顿(迪奥、香奈儿的代工厂),餐具选择厦门嘉诚工业(钓鱼台国宾馆的餐具供应商),手机配件选择立讯精密(苹果代工厂)等。

  在供应商合作模式方面,“以量制价+买断定制+不压货款”是名创优品独特的供应链优势。

  名创优品目前拥有8000多个核心SKU,门店平均SKU数量在3000个左右,而公司仍以每月600个新SKU进行产品迭代,大规模单笔订单且单个SKU订单不分多个供应商的规则为供应商提供了稳定的订单量,也让名创优品凭借巨量的订单优势提升了议价能力。对比众多零售企业平均2到3个月的账期,名创优品为供应商提供了30天左右的账期,短账期为供应商提供了稳定的现金流。其中定制商品也由名创优品买断,减少了供应商的库存和周转压力。

  实际上,凭借中国供应链的优势将商品卖到海外,并不是什么新鲜事。以往无论是义乌的小商品,还是珠三角地区的服饰、化妆品,都已经在海外市场畅销了数十年。不过,这些进军海外的商品往往都是“白牌”,经过中间商层层经销后到达海外消费者手里,海外消费者即使知道商品是“中国制造”,也没办法形成品牌认知。

  名创优品却走出了不一样的路径,它将这些制造商聚集起来,以代工生产(OEM)或贴牌生产(ODM)的形式定制产品,以“名创优品”的品牌直面消费者,通过大规模直采(从工厂到门店,从工厂到港口)减少传统供应链层层加价的环节,拥有终端定价权,既保证“名创价格”在市场拥有竞争力,又保证了较高的利润率。

  同时,名创优品通过自主设计,也与另外的品牌拉开了差异。名创优品有一个“711”战略,即每7天从大约1万个产品创意库里精选大约100个新的SKU,平均每个月上新约600个SKU。高频的上新率也让名创优品提升了需求端客流的转换,不断刺激消费者购买新产品。

  除了国内的供应链之外,名创优品还布局了部分海外供应链。在叶国富看来,海外的本地供应商对消费的人的审美和使用诉求更为了解,生产的产品会更符合当地需求。另一方面,一些市场对特定品类的进口认证严格,本地供应链更有优势。不过,布局本地供应链更多是有利于提升效率和消费的人体验,但出于中国供应链的产业化和规模化,若论成本还是中国最低。

  在国内市场,名创优品的仓储物流体系已经相当高效,供应商负责将产品发往仓库并承担对应的物流费用,再由名创优品合作的物流公司将产品从仓库配送至全国各门店。海外市场和国内市场基本类似,但因为产品的跨国运输涉及报关、清关、海上运输等多重环节,物流时效相对较慢。

  比如从中国到美国,如果通过海运,则需要一个多月的时间才能到达,这导致品牌的反应速度也相应受限。为了更好的提高供应链效率,名创优品在美国市场尝试加大空运的比例,像一些具有时效性的产品,以及类似盲盒、饰品等重量较轻且毛利率较高的产品,均采用空运。去年与芭比的联名产品便是通过空运送到美国,以保证在电影《芭比》的首映日同步上线产品。

  迈克尔·波特曾讲过,一个企业,竞争有两种策略,第一个是极致的性价比,第二个是极致差异化,叶国富认为,名创优品两个都做到了,“这是我们的两大杀手锏,依靠供应链,我的价格很便宜,依靠顶级IP联名,我们实现了差异化,就像MCN公司们培养不出第二个董宇辉一样。”

  中国品牌出海已经有10年历程,并经历了3个阶段。出海1.0阶段是制造型,依靠传统贸易和商品代工来出海;出海2.0阶段是铺货型,最大化利用了供应链优势、成本优势和产品制造优势来出海;目前正处于出海3.0阶段,品牌化和本土化是此阶段的显著标志。

  立足于当下的3.0阶段,名创优品也迎来了新的考验, “Glocalization”的概念因此应运而生,即全球本土化,就是把Global(全球化)和Local(本土化)结合,着眼于全球化,着手于本土化;在战略上全球化,在业务落地和精细化运营上本土化。

  名创优品的Glocalization是如何搭建的?遵循着“不能仅靠成本领先,也要同时从差异化维度出发参与全球竞争”的思路,名创优品聚焦“全球化提案,本地化定制”深耕兴趣消费,以产品、运营、营销为着力点下了许多苦功。

  在产品层面,名创优品会吸收全球各地的兴趣元素,推出更符合当地市场需求的本地化产品。比如考虑到东南亚地区的当地自然和人文的因素,彩妆产品更注重防水性。在中东地区,人们穿着黑袍,没有方便携带东西的大口袋,所以打造了小口袋湿巾。在北美和欧洲,根据当地的节庆和人文特色,专门设计了节庆公仔。

  在运营层面,名创优品也更注重组建本地团队,打造当地经营特色。具体表现在海外的门店经营上,从店长到区域经理等都是雇佣当地团队。注重本地节庆活动,比如在印度的洒红节、排灯节期间都会推出相应的营销活动,并推广当地人喜欢的产品。在不同的市场打造本地特色门店,如在泰国曼谷,用积木搭建用泰语打招呼的打卡墙。

  在营销层面,如何吸引流量,增强用户互动以提高转化直接关联营销效果。名创优品的解法是,一方面通过内容中台赋能海外社媒营销,激发用户共创海量内容;另一方面,通过拓展与本地KOL的合作,比如打造钻石盲盒营销活动,香水挑战赛等,提高品牌相关话题的曝光度,吸引海外用户对于品牌的关注。

  在嘉宾派课堂上,当被问及什么样的公司才是伟大公司?叶国富认为,伟大公司一定要要做到三个超级之一。

  首先是超级平台公司,如亚马逊、阿里巴巴、京东。其次是超级技术公司,如苹果、特斯拉、华为。最后是超级品牌公司,如星巴克、农夫山泉等。

  叶国富指出,做超级平台平台,要么做全球第一,要么做美国第一,要么做中国第一,除了这三个第一之外,其他任何国家第一都毫无意义,因为人口太少;做超级技术公司,则需要很高的门槛;做超级品牌公司,则是99%的企业都要走的第三条路线。

  名创优品就把目标指向了做“超级品牌公司”。在具体实操方面,名创优品提出了三个转变:即从渠道品牌升级为产品品牌、由零售公司升级成内容公司、将顾客升级为用户。

  第一,由渠道品牌升级为产品品牌。叶国富认为,超级平台有可能倒掉,但是产品品牌却可以穿越周期,“同样是做家电的,平台倒下了,但格力、美的依然屹立不倒,活得很自在,主要是因为它们是产品品牌。”

  叶国富将自己定位为“产品经理”的角色,关于重要产品品类的立项、研发、铺设、销售等多个环节,他都会亲自列席相关会议。在同事眼中,叶国富可能是中国“最爱逛街”的男人,几乎每周都要巡店一次,“一把手离用户越近,企业越存在竞争力”。名创优品CMO刘晓彬还记得,一次上海出差间隙,中途仅剩的一个多小时里,叶国富在上海环球港上下三四层,来回逛了十四五家门店。

  热衷逛街的“产品经理”为名创优品的产品划定了“三好”指标——“好看、好玩、好用”。好用是性价比,好看、好玩是情绪价值。好看,就是产品一定要设计的颜值很高,颜值即正义;好玩,产品一定要给大家带来愉快的心情,可爱可以治愈一切。好用,做消费品,要让用户用你的产品后觉得很有意义。

  第二,由零售公司升级为内容公司。叶国富提到,兴趣消费的背后是内容,内容成就流量,流量成就商业。“未来,任何企业都要变成一个内容公司,大家不爱看广告,但是喜欢看故事。你要把品牌和产品,拍成一个个短视频,变成故事打动消费者,好的故事,看一遍就记得住。”

  用内容思维开发产品,让产品具有故事性和内容属性,才能在社会化媒体上形成天然传播力。围绕IP联名设计以及孵化自有IP,名创优品积极开展市场营销活动,让这些IP走近消费者。在内容营销上,名创优品搭建了庞大的社媒内容营销体系,通过达人种草,私域KOC创作,素人自发分享等方式,让内容吸引客户源源不断的涌来。

  第三,由顾客导向升级为用户导向。叶国富对比了当下和过去顾客消费习惯的变化,“过去顾客买东西,没有互动,买完就走。没有互动就没有黏性、缺少认同,只是一个简单的买卖。但是今天时代不同,社会化媒体的流行,让每个顾客买完产品后,都可以在网上评价。“因此,叶国富认为,企业要善于跟用户互动,重视每个用户的意见,把他变成铁粉,“因为用户的评价决定企业的生死。好的内容,好的使用者真实的体验能带来强大的销售和口碑。”

  课堂最后,当嘉宾商学创办人吴婷问到,如果有一天,名创优品倒下了,你认为原因是什么?叶国富回答:“主要是我忘掉初心了,没有给消费的人提供高性价比又有差异化的产品。很多企业出问题是出在老板身上,让老板有敬畏之心,每天跟消费的人在一起,我认为你会活的更久。”